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中國農資經營的未來之路

發布時間:2009-11-27 來源:本站原創 作者:龐立軍
??????? 中國農資經營的未來之路在何方? 仁者見仁智者見智。我們在不同場合在文章中零零散散談過一些觀點,如今新的一年開始了,農資人都在總結過去、展望未來。在這里,我們把以前的一些零散觀點做一總結,希望對大家有所幫助。
???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 連鎖化?
????????? 1. 關于“連鎖化”的認識與實踐
????????? 從理論上看,未來的中國農資經營要走向“連鎖化”,這是商業發展規律。對于這一觀點,許多專家學者都就此寫過文章、開過講座。關于中國農資經營未來要走向“連鎖化”的必然性,在這里,不多論述。 從實踐上看,一些農資經營者曾經搞過“連鎖化”,但因種種原因失敗了;一些農資經營者現在正在做著“連鎖化”,有做得不錯的,也有苦苦掙扎的;還有一些農資經營者正準備搞“連鎖化”,有的是為了突出重圍,有的是想要大展宏圖。總的來說,還沒有一個可以大范圍復制的真正意義上的“連鎖化”模式。
????????? 2. “連鎖化”實踐失敗的主要原因
??????? (1)最主要的原因是“不做直營店,只搞加盟店” 許多人根本不知道做連鎖和搞批發有什么區別,他們做連鎖的目的只是想通過連鎖把自己代理的產品賣出去。正是基于這種認識和目的,他們搞連鎖根本沒有直營店,連鎖店全部都是原有零售客戶加盟的農資店。因而,他們搞的連鎖只是給自己原來的批發網絡穿了個連鎖的“馬甲”而已,是換瓶不換酒的“偽連鎖”。 加盟連鎖的另一種叫法是特許經營。我國《商業特許經營管理辦法》中明確規定,特許人應當“在中國境內擁有至少兩家經營一年以上的直營店或者由其子公司、控股公司建立的直營店”。從這個角度看,“不做直營店,只搞加盟店”是不合法的。當然,合法與不合法的問題不是我們所討論的,我們需要思考的是,為什么國家要規定必須做了直營店之后才能做加盟店?從特許人的角度看,如果自己不做直營店只搞加盟店,最直接的后果就是自己也搞不清楚連鎖店到底怎么做才能做好,自己都不清楚就無法說服別人按照你所說的去做。所以,大家搞的連鎖遇到的最大麻煩就是加盟店“不聽話”,你沒有事實來證明你的觀點,因而別人不信服你。從這一點看,做直營店不僅是要使自己搞清楚連鎖店到底該怎么做,更重要的還是說服別人的現實樣板——事實勝于雄辯的樣板。????
????? (2)其次是產品體系不健全 現在大家搞的農資連鎖基本上都是只經營農藥、化肥、種子中的一項或兩項,很少有三項都做的。如此,養活一個批發門市可以,但如果養活一個零售門市一般不行,所以現有的村級農資零售門市一般都是農藥、化肥、種子都做,甚至有相當一部分是什么都賣的雜貨鋪。 從理論上講,如果你不能全部供應連鎖店所需要的產品,僅僅是供應其一部分產品,則整個連鎖體系就根本不是加盟連鎖,而是自由連鎖。自由連鎖的存在目的,是各個單店為了降低進貨成本和增加品牌影響力,而自由聯合在一起共同采購一部分產品和共用一塊“牌子”。自由連鎖其實質是一種聯盟而不是連鎖,主導其運行的是各個連鎖店,而不是連鎖總部。從這一點看,這就和我們搞連鎖的本意產生了根本性分歧,所以失敗也就在所難免。 從實踐上講,我們不能供應連鎖店所需要的各種產品,我們的產品體系養活不了連鎖店,所以我們在連鎖店面前就不會有很大的發言權,人家就可以不聽你的話,所以連鎖體系就根本沒有什么執行力,感覺管起來費勁。
??? ?(3)還有一個原因是缺乏對連鎖店的管理與配套支持 現在大家所搞的農資連鎖除了給連鎖店掛一塊牌子和供貨之外,基本上沒有什么管理和各種配套支持(如經營指導、培訓、助銷等)。搞連鎖和不搞連鎖之間的區別,就是多了一塊連鎖的牌子。 從管理上看,如果說連鎖是靠規模效應取勝的話,而沒有控制與約束的規模就是一盤散沙,規模效應就有可能會變成規模災難,規模越大災難就越大,就像搞建筑一定要給水泥里加鋼筋一樣。沒有管理的連鎖在競爭上的表現就是整個連鎖體系沒有戰斗力,就像越有戰斗力的軍隊其管理與紀律越嚴格一樣。對于連鎖而言,戰斗力的主要來源產生于各個連鎖店間步調一致的合力,沒有管理怎么步調一致? 從配套支持上看,連鎖是個系統工程,不是“掛個牌子,供上貨”就萬事大吉了。連鎖店要想做好,總部在供貨之外的配套支持是很重要的,如果只是供供貨就完了,那是集團采購,而不是連鎖。
??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????土地集中化
???????? 1. 關于“土地化”的理論認識 中國的土地經營一定會由現在的分散經營逐步發展為集中經營,因為土地的分散經營已經阻礙了中國現代農業的發展進程。我們的觀點是,目前土地由分散走向集中的條件已經具備了(十七屆三中全會已經吹響了土地集中號角),土地集中的主流模式將會是“土地托管”模式,“土地托管”模式的主體實施者是縣級農資經銷商。不管大家的觀點如何,不可否認的是,土地一旦集中經營了,現在的農資經營的模式也必將會發生革命性變化,這也是中國未來農資經營的走向。
?????? ?2. 關于“土地化”的實踐總結 目前,我們正在一些地方做著關于“土地化”的實踐,具體的模式是搞“土地托管”。 “土地托管”是一種產前、產中、產后的服務行為,簡單的說就是農民將自己的農業生產經營活動中的部分或全部項目付費委托“托管組織”來進行。其具體工作就相當于把“供銷社”、“生產隊”和“農技站”三者中的農資產品供應、農副產品購銷、農業生產組織和農業技術推廣等四項工作的混合集中。 “土地托管”是一種新生事物,在具體實施上有著一個循序漸進的過程,其“托管”是由不統一到部分統一再到全部統一逐步發展的,并不是像有些人想象的就是一下子讓農民把土地托管了就什么都不用干了。在“土地托管”發展的起步階段,農民對于服務的項目是可以選擇的,并不是一下子就全部做到統一的。 從實踐上看,農民對于“土地托管”的好處是認可的,目前擔心的主要是“托管組織”能否真正說到做到。而“托管組織”不僅能通過供應農資賺錢,因為有了規模,還可以通過引進先進的農業技術與設備為農民提供農業勞務服務(如利用移動噴灌來替代壟溝澆地)等其他途徑來賺錢。而且由于“土地托管”符合國家的政策導向,所以政府對此的支持力度也比較大。
???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 鏈條化?
?????????1. 關于“鏈條化”的理論認識 所謂“鏈條化”,是指企業在發展上以控制整個產業鏈為目標而進行的企業擴張。“鏈條化”是當前國際上大型企業發展的主流模式之一。 目前,中國的農業生產水平還比較落后,農業產業的發展也不成熟,其主要表現為行業集中度低——整個行業中的企業多而規模小。但隨著我國整個國民經濟不斷向前發展,尤其是土地集中度的不斷提高,整個農業產業的發展也將向著企業少而規模大的高度集中的成熟方向發展,這是經濟運行的必然的客觀規律。農資經營作為整個農業產業鏈條中的一部分,隨著以土地集中為誘發點的整個農業產業的集中度的不斷提高——即大型農業綜合性企業的不斷形成與發展,其必然會被融合進整個產業鏈條中,成為大型農業綜合性企業中的一部分,絕不會再單獨存在。?
??????? 2. 關于“鏈條化”的實踐參考 從世界范圍看,目前,在農業產業鏈中做得最具代表性的是全球四大糧商——ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚,他們壟斷著世界糧食交易量的80%。他們對產業鏈的控制我們可以通過下面這個小例子來略窺一斑。 史密斯夫婦在美國北達科他州擁有一個大約3000英畝土地的農場。每年春季播種季節到來之前,他固定去嘉吉公司旗下的埃爾沃斯銀行貸款購買種子。獲得貸款的同時,銀行跟史密斯簽訂一項“捆綁式”合同條款:所得的貸款只用來購買孟山都的種子和嘉吉公司出產的化肥——嘉吉公司是農場方圓100英里范圍內唯一的農資銷售和儲運公司。播完種,等到收割季,也同樣是由嘉吉公司來收購。史密斯夫婦除了自己負責種植之外,別的方面全部由嘉吉和孟山都公司來負責了,而嘉吉和孟山都是戰略合作聯合體。 就中國而言,在橫向上,四大糧商已經以大豆食用油為突破口(他們已經控制了中國食用油產銷量的一半以上,金龍魚、魯花、福臨門等品牌背后均有他們的影子),全面向稻谷、小麥和玉米等主要糧食產品大舉進入。在縱向上,美國嘉吉公司(美盛公司為其控股公司)已經在中國獨資和合資開設了4家化肥生產企業,美國AMD公司通過其控制的益海集團已經收購了1家農藥生產企業和1家種子公司。而以上這些也只不過是他們在中國進行產業鏈控制所投資的一部分而已,他們還對飼料加工、物流等各個環節進行了大量投資。對于以上這些“鏈條化”的事情,有些縣級農資經銷商可能覺得與自己距離有些遙遠,不是自己能夠得著的。我們這里之所以要說,主要目的:一是讓大家明白企業的發展規律和自己所處的環境,開拓思路和眼界,在將來別人打到家門口時有些心理準備;二是希望大家在自己力所能及的范圍內往“鏈條化”的方向做些嘗試性的發展。
編輯人員:龐立軍
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